コンサルタントの選び方

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先日、「企業に有益なコンサルタントの選び方」と「企業に有益なコン
サルタントの選び方／第２弾」の記事を書きました。
そして６月２０日に「人事コンサルタントの選び方」という記事を書き
ましたところ、大きな反響があったので第２弾を記事にします。



｢人事コンサルタントの選び方｣では、企業にとって有益な人選の基準は
『運用に重点を置く人事コンサルタント』との結論をお話ししましたが
その詳細について記事にします。


人事制度・システムにおいて｢何のために｣システムを作成・運用するか
といえば『個人の能力向上』が目的であることは明確な事実です。
個人の能力の向上が目的であるとするならば、能力向上が「成果」との
位置づけして、より大きな成果を出すために運用を実施します。


企業にとっての有益な人事コンサルタントの姿は「成果」を出すことに
優れている人選をすることなのです。
つまり「成果の出し方」を知っている或いは「成果を出す有効な手段」を実践できる人を選ぶべきであります。


第１弾でも書きましたが
「賃金制度を能力主義に変えて、社員の活性化を図りましょう。」
「人事評価を作り直し、社員をヤル気に変えましょう。」
などの「システム・制度」を作成・構築して『目的を達成』するなどの
発言をする「人事コンサルタント」は採用してはダメです。


では、どのような「人事制度の運用」をすれば「成果」が挙がるか。と
いう基本的な「人事コンサルタント」のスキルは、
①評価者訓練を通じて、企業の実態に合わせた「評価能力」を向上させ
　るトレーニング方法を指導できる。
②フィードバックの仕方を会社の実態に合わせた具体的なトレーニング
　方法を指導できる。
③上司として本当の「指導」の仕方を、企業の実態に合わせた具体的な
　トレーニング方法を指導できる。
④評価結果を賃金だけでなく、企業の実態に合わせた「能力開発制度」
　と連動させるトレーニング方法を指導できる。

少なくとも上記①から④までのスキルや経験がある人事コンサルタント
を人選しないと「企業にとって有益なコンサルタント」にはならない。
と考えます。
「人事コンサルタントの選び方」の結論は、
◆企業さんの実態に合わせた運用に必要な
　トレーニング方法をどの程度、スキルとして
　持っているか、経験があるか◆
これが結論であり、全てと言っても過言ではありません。


商談の場であったりプレゼンの機会にて、
「自社にとって有益な人事コンサルタント」がどうかを見極める基準が
上記の内容だと確信しています。
是非とも活用していただければ幸いです。






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先日、「企業に有益なコンサルタントの選び方」と「企業に有益なコン
サルタントの選び方／第２弾」の記事を書きましたが、反響がありまし
たので、本日は「人事コンサルタント」の選び方を記事にします。



人事・労務のシステム再構築を考えている企業さんに、是非とも考慮し
ていただきたいのが「何のために再構築するのか？」という『目的』を
明確にすることが、最重要だということです。
もちろん判っていると思いますが・・・・

その上で、「自社で再構築」するのか「アウトソーシング」するのかを
判断していただきたいと思います。
私自身の経験で言いますと「システム・制度」の構築だけ行うのでした
ら、書籍等を勉強すれば、ある程度自社で作成できると思います。
しかし「システム・制度」を再構築することが、目的ではないはずです
ですので、構築するだけでは『目的』を達成することはできません。

また、これも私自身の経験則ですが、「システム・制度」を再構築する
だけでは「企業は何も変わりません」。
何故なら「システム・制度」だけで幹部が変わり、社員が変わるなど、
簡単に変革が起こるなら、どの企業さんでも取り入れます。
実際は「システム・制度」を構築・導入するだけでは、何も変わらない
ことは周知の事実であります。

従って「アウトソーシング」として『人事コンサルタント』を採用する
計画や予定があるのであれば、事前面談が重要です。面談の話しの中で
「賃金制度を能力主義に変えて、社員の活性化を図りましょう。」
「人事評価を作り直し、社員をヤル気に変えましょう。」
などの「システム・制度」を作成・構築して『目的を達成』するなどの
発言をする「コンサルタント」は採用してはダメです。

先ほども言いましたように「システム・制度」などを、いくら社員さん
を巻き込んで作成したとしても、『仕組み』や『システム』だけでは、
絶対に機能しない、つまり『目的達成』は絶対にあり得ない。
今までに何人の企業経営者から「コンサルタントに依頼してシステムの
構築を行ったが、社員が全く反応しない。変わらない」などの声を聞い
たか、私自身が良く知っています。

考えてみて下さい。
「皆さんの企業に在籍している社員さん達は、仕組みや基準・システム
があれば、本当に自ら進んで変革しますか・・・？」
「何十年培った自らの仕事のやり方・考え方を仕組みや基準・システム
が変更されただけで、変革するほど簡単ですか・・・？」
と考えれば、答えは自然に出てきます。
機械やパソコンのシステムもそうですが「システム構築」だけでうまく
機能する訳が無い。と考えるのが常識です。


上記に記載したたように
「賃金制度を能力主義に変えて、社員の活性化を図りましょう。」
「人事評価を作り直し、社員をヤル気に変えましょう。」
などの「システム・制度」を構築して『何かを達成しましょう』または
『活性化しましょう』『社内を変えましょう』等の『システム・制度』
構築を実施する構想を掲げるコンサルタントは企業さんにとって有益な
「人事コンサルタント」でないことだけは明確です。


では、どのような「人事コンサルタント」が企業に有益であるか？
答えは明瞭『運用に重点を置く人事コンサルタント』が企業にとって
有益であることは間違いない事実です。
『運用に重点を置く人事コンサルタント』につい
ては後日、詳細に記事にします。









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昨日、「企業に有益なコンサルタントの選び方」を記事にしましたが、
本日は業界の実態や裏話をコッソリ書きます。
あくまでも、私自身の経験談に基づいての話しが前提です。



「経営コンサルタント」というのは、実は誰でも名乗れる単なる名称だ
と言うことは、あまり世間では認識されていません。
税理士や弁理士なとどは異なり、特別な資格を必要としないのが業界の
面白い部分でもあり、怪しい人も存在します。　　私は・・・？（汗）
また、「自称、経営コンサルタント」というレベルの「会社」「人」が
多いのもこの業界の特色であると言えます。

＊インターネットより写真を抜粋しています。


読者の皆さんに、是非とも知っていていただきたいことがあります。
「コンサルタント」と「インストラクター」の根本的な違いを理解して
いない「コンサルタント会社」と名乗っている「自称」会社が数多く、
存在することが事実としてあります。
根本的に違うことは「インストラクター」とは「既知」のことを教える
ことであり、「コンサルタント」とは「未知」の部分が突然発生しても
対応ができる。ここが大きな違いがあります。
多くの知識やノウハウを保有していても企業環境変化に応じて、生き物
である「企業経営」の課題に対応する「問題解決能力」が低い場合には
「企業に有益なコンサルタント」とは成り得ません。
「〇〇研修」などの決まったプログラムで、決まったことを教えること
を依頼する場合は良いのですが、「インストラクター」や「研修会社」
は教えることは上手ですが、実戦や現場での経験に基づいた「知恵」を
企業に指導することができない場合が多いのです。

経営コンサルタントに業務を依頼をするような事象が発生した場合には
「コンサルタント」か「インストラクター」であるかを判断し、後悔を
しないように選んで下さいね。

経営コンサルタントとして近い資格としては「中小企業診断士」という
国家資格がありますが、この資格は中小企業への経営診断や助言を行う
者として、経済産業大臣が登録している資格です。
ただし、この資格を保有しているのは中小企業企業診断士の学科試験の
内容を理解し、合格する知識がある。証明に過ぎません。
中小企業さんが抱える課題に対しての「問題解決能力」を保有している
こととは別次元の話になります。

「コンサルタント」として必要不可欠な能力である「問題解決能力」の
詳細については、後日に記事に書きます。








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コンサルティングの依頼主（クライアント）がコンサルティングを依頼
する際に「何を基準」として「誰に頼むか」が、依頼主の大きな不安で
あることは間違いないようですね。
依頼する企業側の立場に立てば、何かを改革・改善もしくは再構築する
かを期待して報酬を払い、事業のサポートをしてもらう訳ですから慎重
になるのは当然だと思います。
そこで本日は、「企業にとって有益」であるコンサルタントの選び方の
基準を記事にします。


まず最初にコンサルタントの「選び方」を書く前に、依頼する企業さん
側が「何をしたいのか」をハッキリさせることが絶対条件です。
判りやすくいいますと、
「目的」・・・「何のために依頼したいのか」
「目標」・・・「達成レベルはどの程度の水準まで持っていくか」
自社内で、具体的に決めておきますと「企業に有益なコンサルタント」
を選ぶときに役に立ちます。

＊インターネットよりイラストを抜粋しています。



「目的」と「目標」が決まりしましたら、いよいよ「会社」「人」選び
を実施して行きます。　企業に有益なコンサルタントを「選ぶ基準」と
して、私がお勧めする基準としては、
①「成果の基準」を先手で話すこと。
◆コンサルタントの報酬が「高い」「安い」という話しを耳にしますが
　どのような基準で高い、安いを決めるか曖昧にする「人」を選んでは
　期待はずれのケースが多いと思われます。
　高い、安いの明確な基準はなく、判断基準は「費用対効果」です。
　つまり「成果」の基準をコンサルタント側より話しをしない「人」は
　避けたほうが良いでしょう。

②依頼企業の「経営理念」を重視すること。
◆上記の①で書いた「成果」について、話しをした時に中小企業さんの
　「成果」を売上、業績、と言う方は要注意でしょう。
　企業の本質は「継続・発展」にあるはずです。一時的な売上・業績を
　向上させる発想は、大変に危険です。
　企業さん「本来の成果」とは、会社の目的ともいうべき「経営理念」
　の達成、あるいは「経営理念」に近づくことだと認識している「人」
　を選ぶことをお勧めします。

③依頼したい分野の実戦経験が豊富なこと。
◆経営管理の分野でいいますと「営業管理」「生産管理」「開発管理」
　「人事管理」「財務管理」の５つの領域があります。
　自社が強化したい、専門家の力を借りたいと思われる領域に対しての
　実戦経験が豊富で「現場」に強い人を選ぶことが重要です。
　全ての分野に精通しているという方は避けたほうが良いでしょう。
　＊この「経営管理」の分野については後日、具体的に記事にします。

④有名な会社・人＝企業に有益ではない。
◆コンサルタントの業界は人気ビジネスですので有名な会社や著名人は
　どうしても仕事の依頼が多くなる傾向にあります。
　仕事の依頼が多いと、きめ細かな対応が不足しがちになります。
　安心を求めるのでしたら別ですが、通常の中小企業さんは「成果」を
　求めるはずです。著名人は「あるべき論」に終始するケースが多くて
　企業の独自性を考慮したコンサルティングを行うことは時間的に無理
　が生じるケースが多々あるようです。

⑤話しが具体的で判りやすいこと。
◆コンサルティング業務は独自性や専門性が高く、難しい言葉や横文字
　を頻繁に使うケースが多く発生します。
　力のあるコンサルタントはクライアントの「伝達能力」を瞬時に判断
　して、相手に合わせた話しのレベルを実戦できます。
　話しがやたら長かったり、難しい言葉を使い不明点が多く、結論が見
　えにくい場合、コンサルタントの「伝達能力」に問題があります。
　
⑥信頼できること。相性が合うこと。
◆コンサルタントとしてある前に、人として信頼できる人物であるか…
　が大切なことです。企業さん側から見ますと、企業の中核部分の一部
　を任せるわけですから「人間的に信頼できる」ことが最低条件です。
　また、第一印象としての「相性」も大切な要因です。
　他社では実績を残したり評価が高くても、自社との相性が良いか、と
　いう問題とは別問題と考えたほうが良いでしょう。

⑦成功事例だけでなく失敗事例を話せること。
◆よく見かけるのは、セミナーや講演会で「成功事例」ばかりを話して
　いる方を見受けますが、コンサルタントは失敗事例も必ずあります。
　失敗したケースを企業さん側への責任転嫁をしていたら、話は別です
　が、成功ばかりであるわけがありません。
　失敗したケース、うまく機能しなかったケースの分析をして経験則と
　して持ち合わせている「人」を選ぶことをお勧めします。



以上、私自身が２０年の経験の上で「企業に有益なコンサルタント」の
選び方としての基準を書きました。
本日の記事は、自分自身の宣伝をする意思は全くありません。
よく聞く話ですが、企業さんがコンサルタントを「選ぶ基準」を持ち合
わせていなく「〇〇〇〇を選んで失敗した」と聞くたびに、自分のこと
のように申し訳ない気持ちになり、「企業に有益なコンサルタント」を
依頼主（クライアント）自身で選べるようになっていただきたい。との
思いで書きました。
若干、皆さんと異なる内容もあるかとは存じますが、参考にしていただ
ければ幸いです。
ありがとうございました。


　





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