2011年06月10日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第3弾

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先日より、企業の幹部社員教育には「評価者訓練」が効果的であること
を伝えてきましたが、本日は第3弾をお届けします。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の様子。


第1弾では「評価根拠の作り方」について記事にしました。
そして第2弾では「期待レベルを伝える」ことについての重要性を記事
にしましたが、第3弾のテーマは
「正しい評価のあり方」を書きます。


それでは「正しい評価」とは何か・・・・?
それは『正しい評価 ≠ 正確・厳密』とは、異なります。
簡単にいいますと「正しい評価」とはシステム・制度の目的を達成する
ために機能を果たす評価
をいいます。


具体的には『個人個人の成長』のために人事システム・制度
が存在するのですから、個人個人が成長するように評価する。ことが
「正しい評価」となるのです。

数値評価を実施するのであれば、単純に数字を評価・判定すれば良いの
ですが、「プロセス評価」「モラル評価」をする場合は極めて難しい
判定を迫られる場面が多々あります。

また、中小企業の幹部社員は、ほぼ100%がプレイングマネージャーで
ありますので、部下をどれだけ知っているか?また見ているか?
部下一人ひとりの行動や働きぶりは、個別では30%程度(概略)ぐらい
しか見ていない。見れない。これが現実ではないでしょうか。

つまり、評価を正確・厳密に実施しようとしますと「評価の限界」とい
う壁に突き当たります。
そのときに「何をもって正確」と判定する。等の「正確な評価」の議論
をしてしまいますと、本来の人事システムの目的を見失います。
人事システム・制度は「一人ひとりの成長」を目的としているのですか
ら「正確」「正確ではない」と言った議論ではなく、「この評価をする
と部下は成長するか、しないか」
と言った議論が必要です。

もちろん「正確な評価」や「厳密な行動記録」が無意味だと言っている
訳ではありません。むしろ必要だと思います。
しかし、上記に書きましたようにプレイングマネージャーの幹部社員に
30%以上の行動のチェックを求めると、プレイヤーとしての業務遂行が
おろそかになります。

そこで私自身が教える「正しい評価」は、
「30%の見える部分の評価は、もっと多く見えるように努力はして欲し
 いが、現在見えている30%の部分を成長させて欲しい。」
「見えている部分を成長させるには、評価は②で良いのですか?」
「あるいは成長させるためには評価③が必要ですか?」
「〇〇課長は、△△社員を成長させるためには、どちらの評価を必要と
 していますか?」

というレクチャーを繰り返し実施して、トレーニングします。

そして「評価③にして、△△社員を◇◇◇◇◇の指導を実施して、この
一年間で成長させます」
という
幹部社員の仕事として、部下を成長させるという強い意思表示を発言できるようトレーニングを実施します。


部下を成長させるということは大切な幹部社員の仕事です。
その中で最も重要なこと、幹部社員としての成長は、
「部下の成長に責任を持つ」
という意思ある発言だと確信しています。

評価②か③かを正しく決めることに時間を掛けるのではなく、来年まで
に部下が評価④を獲得できる指導を約束してくれるなら、責任を持って
指導してくれるなら、評価の点数は幹部社員の意思表示に任せることが
「正しい評価」となります。


また後日、続きを記事にします。


今までの参考記事の一覧。
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html





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2011年06月07日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第2弾

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先日、企業に有益な幹部教育/評価者訓練の記事を書きましたが、本日
は第2弾(前回の続き)の内容をご紹介します。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の風景。



幹部教育の原点は『教える』だけでは効果の薄いものとなり、職場での
実践がなければ、意味がありません。
人事評価制度を運用しながら幹部社員として育成していくこと。これが
最も効率的で効果的な幹部育成方法であります。
このことは、コンサルタント経験22年間での私自身が経験則において
絶対的に自信を持ってお勧めできることです。

以前には「間違いだらけの評価者訓練」の記事も書きましたが、一般的
なコンサルタントが指導する「評価者訓練」の内容の薄さもありますが
評価を行うプロセスを幹部社員に教えなければ、本来の人事評価の目的
である『個人の成長』には直結しません。

「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html


前回の「企業に有益な幹部教育/評価者訓練」の第1弾では「評価根拠
の作り方」
を徹底的に指導することを紹介しましたが、次に指導するこ
とは、「期待レベルを相手に伝える」ことです。
期待レベルとは何か・・・・・?

具体例を挙げますと、ある幹部(係長)が「朝礼」や「応対業務」にお
いて非常に「明るく元気な挨拶・返事」を行っていた。とします。
そうすると、係長の上司(課長)は「彼を見習って挨拶をするように」
と全スタッフに伝えます。これでは、組織は活性化しません。
何故なら、課長自身は率先垂範で行っていないのでスタッフに対しての
説得力がなさ過ぎます。 また、実践している本人ではないので、誰も
が必要性を感じることは少ないでしょう。

では、どのようにするか・・・・
それか課長自身が素晴らしい挨拶をする係長に、更なる「期待レベル
を伝え、実践させる指導が必要です。
具体的に言いますと、係長の「挨拶の評価」の更なる能力向上を目指し
「明るく笑顔で元気な挨拶を率先垂範して、下級者が真似して実践でき
るように指導することを期待している。」

という期待レベルを明確に伝える必要があります。
もう少し詳細に伝えると「笑顔が不足している」「目を見て挨拶する」
「語尾をハッキリ伝える」
ことを指導して欲しい。ここまで期待レベル
を具体的に伝える必要があるでしょう。

評価すること自体「相対評価」に陥っているケースが多く、例え素晴ら
しい挨拶・返事ができている人が居たとしても、他のスタッフく比べて
良いということが多々あります。
素晴らしい挨拶をしていたら、更なる次の目標(期待レベル)を具体的
に部下に伝え、実践させるのが幹部社員としての役割ですので当然のこ
となのですが、実際はできていない企業が圧倒的に多いのが実態です。
注)相対評価とは、誰かと誰かを比べて、Aさんが評価③ならBさんは
  評価②だ。という評価を言います。中小企業では、この評価は絶対
  に混乱や誤解を招くので、行ってはいけません。



また、後日に続きの記事を書きます。








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2011年06月01日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第1弾

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先般、「間違いだらけの評価者訓練」の記事を連載しましたが、本日は
企業にとって幹部社員が急成長するプログラムをご紹介します。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の風景。



間違いだらけの「評価者訓練」/第3弾の記事にて、プログラムの内容
は記載しましたが、本日は第二回の「評価根拠の作り方」の詳細を記事
にします。
本来、幹部社員に求められる「部下の指導・育成」ですが中小企業さん
では進んでいないのが現実です。
何故なのか・・・・ それは、
◆「部下の指導・育成」する習慣がない。
◆「部下の指導・育成」のやり方を教えていない。
  = 仕組みがない。
◆「部下の指導。育成」するツール(道具)がない。
◆「部下の指導・育成」をタイミングを作らない。
  = 仕掛けがない。

上記の「仕組み」「仕掛け」がないことが、幹部社員の部下育成能力
が高まらない大きな要因です。
「幹部社員の能力がない」などの勘違いをしている経営者が多いので、
要注意です。

今回「評価者訓練」を通して部下を指導・育成できる「仕組みづくり」の一環とした「評価根拠の作り方」は、
①具体的な事実・言動に基づいて判定する。

当たり前のことなのですが、これが意外とできません。
よく見るパターンなのですが、「彼は良くやっている」「彼女は頑張っ
ている」という評価をする幹部社員がいますが、これは『概念』を発言
しているだけで「根拠として乏しい」内容です。
上司からは「何を良くやっているのか?」「何を頑張っているのか?」
良く判らないし、イメージがわきません。
幹部社員の持っている「勝手な基準」で判定しているだけです。

これでは幹部社員として能力不足です。
具体的に、食品スーパーさんであった事例を挙げますと、
「惣菜担当の〇〇さんは衛生管理が悪いから評価1です。」
これを聞いて上司として理解できますか・・・・
「根拠」というのは、
「惣菜担当の〇〇さんは、唐揚げを作っているとき偶然、パットから落
ちた唐揚げを拾ってパットに戻すことをしています。何度注意しても治
らないし、注意すると“もったないし、そんなに言うならば、私が買い
ます”と聞く耳を持たないので評価1です。」

これが相手に判りやすく、理解しやすい「根拠」なのです。

「根拠」というのは自分勝手な基準で相手に報告するのではなく、相手
に判りやすく、理解しやすいことを伝える能力なのです。

この「根拠づくり」を活用した、日常業務の中で活用できるようになる
ことは、大きな幹部社員の成長であります。
また、具体的な事実を告げて「評価」をすることが、その後の成長に大
きく寄与することになります。

この「根拠づくり」をトレーニングして幹部社員の能力向上を毎日実施
することが、企業に有益な「評価者訓練」なのです。



参考記事
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html







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2011年05月30日

間違いだらけの「評価者訓練」/第3弾

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先日、「間違いだらけの評価者訓練」の記事を書きましたところ、反響
がありましたので続編を書くことにします。
何故、このように「評価者訓練」の記事を数回にわたり記事にするかと
言いますと、人事評価制度能力主義賃金制度職能資格等級制度など
のシステムは「運用」が全てといっても過言ではありません。
いい換えれば「成果」を出すためには「運用」次第ですから、幹部社員
との「意思疎通」と「意思統一」が絶対時要件なのです。

*インターネットよりイラストを抜粋しました。



以前、記事にしました内容を掲載します。
「間違いだらけの評価者訓練」第1弾の記事。
   → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html

「間違いだらけの評価者訓練」第2弾の記事。
   →  http://tozuka.boo-log.com/e139879.html


本日は「評価者訓練」のプログラムの全体像を記事にします。
まず第一回のプログラムは、
◆人事評価の原理・原則
*人の問題を扱う「人事」、特に「評価」には原理・原則があります。
 企業経営者はもちろん、幹部社員も人事評価における「原理・原則」
 を正しく学んでいただく必要があります。
 この内容は「ノウハウ研修」ですので、内容に若干の差はあったとし
 ても、ほとんどのコンサルタントが実施します。
 内容的には「評価者の陥りやすエラー」「評価者のエラー対策」など
 を中心に「基本原則」の『客観性』『公平性』『公正性』『納得性』
 をどのようにトレーニングするか。を正しく学びます。
 第一回の「原理・原則」を正しく学んだあとに、実際のトレーニング
 を毎日、実施していただくことになります。


そして次回以降「レクチャー研修」を実施して行きます。
ここの部分、幹部社員への個別「レクチャー研修」が最も重要であり、
企業にとって必要不可欠な部分なのですが、ここを実施しない同業他社
が圧倒的に多いのが実態です。
ひとり一人の幹部社員をチーム編成を行い、個別レクチャーを実施して
何が不足しているか、何をトレーニングするか、部下とともに何を学ぶ
か、等々を実戦形式で訓練します。

私自身が実施します「レクチャー研修」のプログラム内容は、
第二回 評価根拠の作り方。
第三回 期待レベルを伝える。
第四回 正しい評価の在り方。
第五回 目標設定の与え方。
 
明日以降に第二回以降のテーマについて、具体的に記事にします。











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2011年05月28日

間違いだらけの「評価者訓練」/第2弾

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昨日、「間違いだらけの評価者訓練」との記事を書きましたが、本日は
第2弾としての記事を書きます。
本日は「評価者訓練の本来の目的」の内容を書きます。



昨日の記事で書きましたが私達コンサルタントが「人事システム構築」
や「能力賃金制度」などを再構築したとき、必ずニーズとして出てくる
のが「評価者訓練」であります。
顧客(クライアント)の幹部社員を対象にするのですが「評価」という
ものに慣れていない人達が多いので、「一日勉強すれば良い」ものでは
なく、毎日職場にてトレーニングをしてもらう「仕組み」が必要です。

また、「評価者訓練」の本来の目的は
◆評価者間の基準の統一化。
◆“正しい評価”の基礎学習。
◆評価者エラーの事前体得。

この3項目を、毎日職場で体験するトレーニングの必要性があります。

間違っても「評価者訓練」の機会を「教える場」にしたり「演習を実施
する機会」で終わらせては、幹部社員の皆さんは三ヶ月後には、すべて
忘れてしまうことになると思います。
また、日常の職場で「評価者のトレーニング」として活用できなければ
意味のない研修になってしまいます。


誤解をされているコンサルタントも大勢いますので、「評価者訓練」
評価のための訓練や研修ではなく、「幹部社員の成長」が最も有効的に
実施できるプログラムであるのです。


明日以降にプログラムの内容を詳細を記事にします。








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2011年05月27日

間違いだらけの「評価者訓練」/第1弾

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人事コンサルティングを行って20年を経過しますと、いろいろなことが
見えてきます。特に企業さん側の期待している内容とコンサルティング
を指導する側のギャップが大きい
ことにも気づくことがあります。

特に大きなギャップを感じるのは『能力主義人事制度』を策定・再構築
したあとの「運用」の難しさ、「評価者訓練」の難易度です。

「評価者訓練」で必ず使う「ジョハリの窓」のテキスト。


*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練一場面です。



一般的に「人事コンサルタント」が実施している「評価者訓練」の一例
をあげますと、企業側(クライアント)の期待とかけ離れている内容の
「評価者訓練」が圧倒的に多い事実があります。

以前、ある企業さんから相談を受けたときに、実施された実例は
①現代の時代・環境変化。
②能力主義・人事評価の必要性。
③人事管理の基本理念。
④評価者への期待内容。
⑤評価の基本的な考え方。
⑥人事評価の仕組みと狙い。
⑦評価者エラーと限界。
⑧個人評価(グループ評価)の実習。
⑨評価結果のフィードバック実習。


このようなスケジュールで、7時間から10時間程度を掛けて実施する
「人事コンサルタント」が多いのですが、このような「評価者訓練」を
実施しても、残念ながら何の効果もないと言えるでしょう。

たとえばオオマツフードさんの事例で言いますと、部下・下級者たちの
評価を担当するチーフ・バイヤー・店長は、普段の仕事(業務)内容は
「野菜の仕入れ」や「野菜の陳列・ポップ表示」や「お客様への接客」
「商品補充・チェック」などが主な仕事であり、評価などに慣れる時間
や部下を教育したりする時間が極めて少ない環境
なのです。
ほとんどの中小企業さんの幹部は「現場での仕事を抱えての評価者」
ありますので、一日で全てを「詰め込み教育」をしても、覚えきれる訳
がありません。 また、職場で活用されなければ意味がありません。

しかも「評価者訓練」といいながら、演習や実習を一回実施しただけで
「訓練」にはなり得ません。
訓練であるならば、毎日毎日繰り返すことの「仕組み」を作り、現状の
評価の仕方の問題点を細かく指導・レクチャーしなければ、全く意味が
ないものになります。

個人やグループで評価やフィードバックの演習・実習を、一度実施した
事実だけが残り、3ヶ月もすけば忘れてしまい、実際に評価を行う時期
には、ほとんど覚えていないし、毎日の訓練を積んでいないので評価者
として機能しない。
 と嘆く社長や総務部長を数多く見てきました。

これは、ハッキリ言いまして私達のような「指導する側」に大きな問題
があります。
恥ずかしながら、私自身も以前は上記のような「教える側」の都合良い
・負担の少ない「評価者訓練」
を実施していた時期があります。
では、どのような「評価者訓練」を実施して、評価者の皆さんが部下の
成長に寄与するツールとして「評価制度」
を使えるか・・・・

次回以降、第2弾、第3弾として記事に書きます。





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2011年03月31日

人事システム発表会/オオマツフードさん

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少しご紹介が遅れましたが先般、(有)大松支店/オオマツフードさん
『新人事システム』の発表会が開催されました。
約10ヶ月のあいだ、プロジェクトチームとして8名のメンバーが叡智を
結集して作成してきました。
まずは、大嶽正紀社長よりご挨拶と今回の「人事システム導入経緯」
説明をしていただきました。


次に大嶽専務「基本理念」「基本目標」を解説していただきました。


趣旨説明の最後は大嶽部長「人事システムの体系図」の説明を含めて
全体像の説明をお願いしました。


ここからが「人事システム」の具体的内容の解説になります。
まず小川チーフ「職能資格制度」「フレームワーク」「等級基準」の解説を行っていただきました。


そして国本店長「職能資格要件書」の内容を抜粋して、簡潔丁寧に
説明してもらえました。


次は「人事評価制度」の説明です。
加藤店長「人事評価表」「ウエイト配分」の解説を担当してもらい
ましたが、大変に力強く説明していただけました。


最後に「能力賃金制度」の解説は、林健太郎さんにお願いしました。
難易度の高いシステムの解説を、とても判り易く説明していただきまし
て、ありがとうございます。


そして最後に「人事システム」の運用を通じての昇給・昇格にかかわる
「演習問題」道家チーフに担当してもらいました。


約2時間の「人事システム説明会」を社員さん達は、とても真剣に聞い
ていただき、感謝申し上げます。 ありがとうございました。



最後には大嶽部長より「資料の保管」の説明と「質問表」の説明があり
発表会は閉会となりました。




今回のオオマツフードさんの「新人事システム作成プロジェクト」
企業のイノベーション(変革)を目指した、大きな決断だったと強く
認識しています。
その英断をされた大嶽社長大嶽専務には、感謝申し上げます。
発表会の当日も大変熱心に参加・聴講されたことに重ねて、御礼申し
あげます。 ありがとうございました。
また、月曜日の定休日をプロジェクトの日程にあてて、10ヶ月頑張って
きていただいたプロジェクトメンバーの皆さん、本当にご苦労様でした
皆さんの努力が報われるよう、これからシステムの周知徹底に尽力して
行きましょう。

しかし、本番はこれからです。
働く社員さん、パート・アルバイトさん達が「やりがい」「いきがい」「達成感」を感じられよう「運用」に全力を注いでいただきます。
そのための『仕組みづくり』として今回の「人事システム」を作成した
わけですので、今年は活用して成果を出して行く年になります。
今年一年、「成果を出す」ための「仕掛け作り」を全力でお手伝いする
ことを実施させていただきます。 よろしくお願いします。

*発表会でプロジェクトメンバーの説明を聞く大嶽社長大嶽専務







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2010年07月25日

革新企業/スーパーヤオスズさん

一昨年のリーマンショック以降、不況が続く日本経済ですが、
中小企業さんも生き残りを掛けて『企業改革』取り
組む前向きな
企業さんと、必要性は判っているけれど『改革』
に着手しない(できない)
企業さんと二極化されてきました。

企業は『環境適応業』ですので、現在の環境に合わせ
事業再構築が必要不可欠であります。
そのような激変する環境の中で、
『人が育つ仕組み作り』=人事システム
を通して企業再構築を目指している企業さんをご紹介します。

愛知県刈谷市に本社を置くスーパーヤオスズさん。
今年6月よりプロジェクトチームを発足し、メンバーを中心に
企業内の改革に着手をスタートさせました。
今までになかったことですので、大変な障害や大きな壁がある
ことを承知の上で、革新企業への道を選択されました。


豊田成果塾のメンバーでもある丹羽一仁常務をチームリーダー
として、新生スーパーヤオスズを目指しています。


今回の事業再構築の英断を決意された丹羽盛久社長


社長のサポート役として常に尽力して下さる丹羽常夫専務


そして次にプロジェクトメンバーのご紹介。
スーパーヤオスズ(株)アップティ店山野慎一店長


同じくアップティ店の青果担当石田圭バイヤー


同じくアップティ店の精肉担当の二村洋介主任


スーパーヤオスズ(株)ライブ店鵜野貴之店長


同じくライブ店の青果担当の上村吉弘主任


同じくライブ店の鮮魚担当の尾崎将司主任


スーパーヤオスズ(株)ポケット店甲木研也店長


スーパーヤオスズ(株)キララ店長屋正臣店長


本部勤務の日配担当の近藤君仁バイヤー


そして高浜惣菜工場勤務の惣菜担当の丹羽加奈恵バイヤー


以上のプロジェクトメンバーを中心に革新企業としての
第一歩を踏み出し、環境に適合した企業へシフトします。
一緒に『企業再構築』へのお手伝いをさせていただく
ことに感謝し、必ず成果=結果を出すことを目的として
努力して行きましょう。

よろしくお願いします。




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2010年06月15日

オオマツフードさん/プロジェクトチーム

先般より、豊田成果塾のメンバーでもある岐阜県土岐市に本社
がある(有)大松支店/オオマツフードさんの下石店会議室で
『人事システム再構築プロジェクト』
がスタートしました。



『豊田成果塾』のメンバーでもある大嶽克正部長。

ここ数カ月、大変に成長の跡が見受けられます。
自分自身の仕事への『覚悟』が決まりましたね。


オオマツフードさんを支えるメンバーをご紹介します。

下石店の店長を務める加藤雅之店長。
常に前向きでプラス思考の姿勢が素晴らしい店長です。
これから『お客様の期待以上のサービス』
を実践して行きましょうね…


光が丘店の店長を務める国本稔店長。

非常に勘どころの良い、リーダーシップのある店長です。
楽しい買い物の提供は『一対一の接客です』
店舗での周知徹底をお願いしますね…


笠原店の店長を務める山中一秀店長。

とても素直な面が多く、今後の成長が期待できる店長です。
お客様に『商品+サービス』で感動を提供して
行きましようね…


総菜部の統括チーフを務めている道家喜成チーフ。

先般、豊田市のスーパーやまのぶさんの梅坪店の総菜部門に
研修に伺い、大きな『気づき』を得てきましたね…
是非とも自社でも取り入れて下さい。


光が丘店の鮮魚担当の林健太郎さん。

前職の大手スーパーさんで学んだ基礎がシッカリしている
新進気鋭のメンバーです。
『お客様が喜ぶ』ことを提供してくださいね…


笠原店の青果チーフを務めている小川浩司チーフ。

とても『几帳面できれい好きの性格』は食品
スーパー業界では必要不可欠な部分です。
是非とも「きれい好きでない」メンバーに良い影響力を…


そして専務取締役の大嶽正美専務。

見ていただいた通り、とても笑顔が素敵な専務です。
最初にお店に伺った時、「お得意様」が来店されており、
満面の笑みでお出迎えをしていました。
まさに「固定客」を掴むコツをストレートに拝見
させていただきました。


そして最後に登場しますのが大嶽正紀社長です。

口数は多くありませんが、非常に器の大きい社長です。
地域密着のスーパーさんですので地域貢献活動も多いとは
思いますが『人事システム再構築』プロジェクト
を通して同業他社との差別化を創り上げましょう。



オオマツフードさんの今期の『テーマ』は、
『当たり前のことを当たり前に実施する』
『お客様の期待以上のサービスを提供』
徹底して現場に落とし込み、全スタッフに周知徹底して行き
ましょう。

よろしくお願いします。



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2010年03月18日

企業の差別化・成長戦略/山田金属(株)さん

先日、以前より『人事システム』のメンテナンスを実施していました
山田金属(株)さんの『職能資格要件書』が完成しましたので、社員
さんへの説明会を開催しました。

まずは午前中、磐田工場での説明会を行いました。



山田和典課長、若干34歳(?)の若きリーダーです。

そして約1時間の説明会の終了後に品質管理課と購買課のリーダー
(班長)には残ってもらいました。

成長著しい品質管理課の斉藤由衣さん。

とっても優秀で、顧客からもお褒めの言葉が頻繁にあります。

そして購買課の山本静江さん。

山本さんも、ここ2~3年は急速に成長して戴きました。


磐田工場が終了後、すぐに浜松本社に戻り本社での説明会。
もう一人の若きリーダー山田善彦課長
(手前の背中を向けています)


本社は体調不良での欠席が1名ありましたが・・・・


山田金属さんとは4年間のお付き合いになりますが、創業50年を
超える老舗の企業さんです。
山田金属さんの継続の秘訣を、この日にも強く感じました。
どんな些細なことでも私が「社長、これは全社員に発表会として
伝える時間を取って下さい」と言いますと、必ず時間を確保して
全員に周知徹底して伝えます。

「我社も実施しているよ」と言う読者も居るかもしれませんが、
山田金属さんは、些細なことでも徹底しています。
出来そうで、なかなか出来ませんよ・・・・

以前ブログにも掲載しましたが、企業の成長・発展・継続の原点は、
    当り前のことを
          当り前に出来ること。

簡単なことのように思いますが『周知徹底』できない企業さんが
圧倒的に多いのが現実です。

特別なことで他社との差別化を図るのではなく、
当り前のことを当たり前に実施し、周知徹底で差をつけましょう。
まさに成長・発展への秘訣です。




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