2010年09月07日

革新企業/オオマツフード 光ヶ丘店

今年度より『人事システム再構築プロジェクト』でお世話になって
いますオオマツフード/(有)大松支店さんの下石店の店舗巡回
笠原店の巡回訪問の様子を記事にしました。
本日は第3弾として光ヶ丘店の様子を記事にします。



場所は日本一暑い街で有名になった岐阜県多治見市の多治見IC
より車で1分程度です。
この日も猛暑日になっていますが店頭担当者は元気でした。



店内に入りますと涼しさが、最高のプレゼントでした。
青果コーナーではスイカがとても美味しそうでした。



しばらく進みますと冷気の漂う鮮魚コーナーが見えました。
新鮮な「カツオ」「サンマ」「アジ」「イサキ」「スズキ」等々
が勢揃いしています。

プロジェクトメンバーでもある鮮魚担当の林健太郎さん。
対面販売でお客様に声掛けを実施している最中でした。



寿司コーナーは前出しができており、とても綺麗で見やすい
陳列状況になっていました。

惣菜コーナーもきれいにパック詰めが行われており、陳列も
整理・整頓されていました。

横を見るとプロジェクトメンバーの道家喜成 統括チーフの姿が…
ニッコリ笑っていました。



となりが精肉コーナーとなっていました。

品揃えとボリューム感があり、価格も大変にお手頃価格ですね…



ちょうど荷物が届いたのか、乳製品・飲料水の品出し、商品補充
が行われていました。



レジでもスタッフの人達が汗だくになり、頑張っていました。
本当に暑い中、お疲れ様です。




今回、オオマツフードさんの店舗巡回をさせていただき、食料品
業界の『勝ち組み戦略』がハッキリ感じ取れました。
業界でよく言われる
『商品には新鮮と安心』『価格は低価格』
当たり前で『商品が鮮度と安心があり、低価格が最低基準
なのです。
つまり最低基準を満たさない店舗は、お客様からの厳しい評価を
受けることになります=売上低迷・前年マイナス



これからの食料品業界(とくにスーパーマーケット)の勝ち組み
戦略は、

『商品+サービス』
商品とは最低基準が「鮮度が良くて産地等が安心でき、低価格で
ある」
ことであります。
またサービスとは価格を安くする特売ではなく「お客様が買物を
楽しめ、ワクワク・ドキドキする商品を品揃えし、行きたくなる
ような付加価値がプラスされている」
ことが必要不可欠です。

迷っている店舗が多くビジネスチャンス
訪れましたよ。






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2010年09月03日

革新企業/オオマツフード 笠原店

今年度より『人事システム再構築プロジェクト』でお世話になって
いますオオマツフード/(有)大松支店さんの下石店の店舗巡回
様子を、先日記事にしました。
本日は第2弾として笠原店の様子を記事にします。



店内に入りますと『青果』コーナーがあり、とてもきれいに商品が
陳列され、ポップも統一されて見やすく買いやすい売場でした。


季節の果物『桃』の美味しそうに並べられていました。


横には今が旬な『梨』が並んでいました。


青果担当は、プロジェクトメンバーでもある小川浩司チーフです。


私自身は店舗・売場をチェック指導するのが本業ではありませんが
売場を『お客様目線』で見ることはできます。
オオマツフードさんの笠原店青果コーナーは抜群にきれいです。
そのコツは担当者(小川チーフ)が前出し・商品補充等々の当たり前
のことが徹底されているからです。

できているようで放置してある店が多い中、お客様を迎える姿勢が
大変に素晴らしい。と感銘を受けました。


続いて『鮮魚』コーナーは対面販売になっています。
新鮮な魚介類が、豊富に品揃えされています。


特にお勧め商品は三重県熊野産『本まぐろ』です。



『精肉』コーナーでは、お買い得な牛肉・豚肉がメインで飛ぶ
ように売れていました。


少し上質な「ステーキ」や「しゃぶしゃぶ」用の肉売場です。



この日も猛暑日でしたので飲料水コーナーには多くのお客様
が商品を選んでいました。



レジでの対応も笑顔で新設・丁寧に対応されていました。



現在、進行中の『人事システム再構築』プロジェクト
では『人が育つ仕組み』を作成しています。
内容は、それぞれの資格(社内格付け)に応じて期待する仕事の
レベル
を明確にし、その期待レベルに応えた度合いにより
評価を行う仕組みを作り上げています。

ひとりひとりの役割仕事の遂行レベルが明確になりま
すと、個人個人の『仕事の目標』が明確になり、会社の期待
に応えた人が報われる。
これが目指している姿です。

これからのオオマツフードさんの成長・社内改革に期待します。





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2010年09月01日

革新企業/オオマツフードさん 下石店

先日、今年度から『人事システム再構築プロジェクト』でお世話に
なっています岐阜県土岐市のオオマツフード/(有)大松支店さん
の店舗巡回チェックを行いました。

店頭の青果コーナーはゴミひとつ無く、綺麗に陳列してありました。

店内に入りますと『野菜・果物』が豊富に陳列されており、
ボリューム感があり、見やすく買いやすい状態でしたね。



鮮魚コーナーへ行きますと目立つのは、このポスターでした。
豊後水道の宝石『八幡鰤(ぶり)』。

新鮮な『天然ハマチ』も格安の値段で販売しています。

すでに『秋刀魚』も店頭に並んでいました。



惣菜コーナーに行きますと目立つのは『手造りおむすび』

皆さんは『おにぎり』と『おむすび』の違い、知っていますか?

作りたての『惣菜』も美味しそうでした。



精肉コーナーでは『牛肉』『豚肉』『鶏肉』が陳列
されており、ケースも綺麗で衛生的でした。


これは嬉しい『よりどりセール』
3パックが選べるのが買い物の楽しみでもあります。



そして『水曜日サービスデー』の告知がされてました。

明日は『木曜日の野菜。果物2割引』の告知も…



レジ対応も『明るく自然な笑顔』実践できていました。


オオマツフードさんの下石店。



当たり前のことですが『お客様のための店づくり』
徹底することを目指し、改善・改革を進めてきましたが、着実に
『お客様、最優先の店舗』に近づいています。
『売る側の都合』ではなく『買う側の都合』
合わせて店づくりを進めましょう。

何故なら『売上は、お客様の評価』ですから…





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2010年08月11日

優良企業紹介/(株)明光建商さん

先日、福井県越前市の(株)明光建商さんへ伺った時の感動を体験
をご紹介したいと思います。


北陸線武生駅から約10分程度で(株)明光建商さんに到着しました。
広々とした敷地の中に本社はあります。



いつものように玄関へ向かうと、何やらボードが立っていました。



玄関を開けまして中に入りますと「えっ…」驚きました。
本日のお客様
(株)ビジネスサポートコーポレーション 戸塚先生。
嬉しいような、少し恥ずかしいような一瞬でした。


さらに応接室に行きまして、さらにビックリ…
応接室にも玄関と同様のホワイトボードが掛かっていました。



会社の経営姿勢やお客様に対しての気持ちが明確に理解できる
素晴らしい企業さんです。

いろいろな企業さんで『顧客第一主義』を理念に掲げ
ていますが、経営姿勢を拝見していますと「本当かな…?」と
思う企業さんが多く見受けられます。
考え方や理念は立派ですが、行動や姿勢が伴っていない企業さ
んが圧倒的に多い中、大変に感動しました。



塩谷昭文社長の経営姿勢に大変に感動しました。
ありがとうございました。

*写真はホームページから抜粋しました。


(株)明光建商さんの事業内容をご紹介します。
◆事業内容
・防水、塗装、内装、土木、建築、造園などの様々な工事に加え
 建材・防水材・施工用機械の開発、販売等を手掛けている企業
 さんです。
・現在『シポフェース』は遮熱性や防水性、防音性として優れた
 塗料であり国土交通省NETISに登録されました。
・愛知県で開催されました万博会場の全てのパビリオンの屋根に
『シポフェース』が採用されいます。

◆防水、塗装、土木、建設、造園の工事等を
 本業にされ、業績低迷で悩んでいる方には
 朗報です。素晴らしい出会いがあります。
 一度、問い合わせをしてみて下さい。



(株)明光建商さんのホームページへお問い合わせください。
    http://www.meiko-k.co.jp/



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2010年08月07日

倒産企業の事例研究/リッカー

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昨日、一昨日と企業の成功要因を学ぶための『事例研究』を記事
にしましたが、本日は倒産による『事例研究』をご紹介します。


ご紹介する企業は『リッカー』
 リッカーは、昭和30年代から40年代にかけてミシンマーケット
 の50%のシェアを握る、ミシン業界のトップメーカーでした。
 しかし、昭和59年(1984年)に負債総額1100億円を抱え倒産。


◆倒産にいたる背景◆
・リッカーが本業としていたミシンマーケットは、昭和30年代には
 普及率30%であったが、昭和40年代になると普及率70%と飛躍的
 に成長していました。
・この時期には独自の「月掛け予約販売システム」により、トップ
 シェアを取り、大きく成長したのです。
・ところが昭和44年のミシン生産台数430万台のピークを迎えてから
 は、生産台数がジリ貧の状況になり、昭和58年には160万台までに
 落ち込みました。
・このような環境変化に対しリッカーが取った施策は『他事業分野
 への多角化戦略』
でありました。
・昭和40年には三洋電気と提携して、脱水式電気洗濯機を取り扱い、
 家電製品への進出を果たし、続けて冷凍冷蔵庫を開発し、いずれも
 飛ぶように売れた。と言われています。
・しかし、生産を他の提携会社に委託するOEM供給方式を採用した
 ために、リッカー自身は技術力が蓄積されず、コストダウンも容易
 に進まない状況で、家電事業も競争力を失うことになります。
・また、多角化戦略としてホテル事業や物流事業への進出も実施して
 結局は資金の固定化を招いて本業の足を引っ張る形となりました。


◆倒産の真の原因◆
・リッカーのケースでは、多角化戦略が次々と失敗して自分の首を絞
 めるカタチになったのですが、多角化戦略が間違いだったか…?
 実は間違っていなかったのです。
・現に家庭用ミシンメーカーの御三家と言われていたブラザー工業は
 リッカーと同様に多角化戦略を採り、電子タイプライターや小型の
 プリンターといった情報機器において成功しています。
・すなわち、この時期に多角化戦略は有効な手段だったのです。
・ではリッカーの倒産の真の原因は何だったのか…?
 それは数字にこだわり過ぎたことでありました。(売上至上主義)
・まずは売上にこだわり過ぎたていたために、売上高が容易にあがる
 OEM供給に依存し、メーカーとしての自社の技術力を高めるとか
 生産力を強化する、あるいは他社と差別化商品を開発する、と言う
 企業体質を強化しなかったのです。
・またホテル事業にしても、売上高を重視し過ぎたために「お客様」
 本位になり切る前に12店舗のホテル展開をしてしまい、遂には行き
 詰ってしまったのです。
・リッカーは本業においても売上拡大・業績向上等々の数字に固執し 
 た施策を行っていました。
・ミシンマーケットが衰退している昭和56年の積極拡大路線の最中に
 は、各支店に過大なノルマを課せ、売上が上がれば営業マンの給料
 に反映するコミッション制度を取り入れています。
・ついには営業マンは「売上ねつ造」まで追い込まれ、押し込み販売
 が横行するようになり、各支店長は「売上ねつ造」に尽力するよう
 になって行きました。
・急激に増えた売掛債権は資金繰りを圧迫し、リッカー倒産へ一直線
 に導いたのでした。
・倒産時の売掛債権は、590億円。そのうち「ねつ造売上」は100億
 円とも200億円とも言われています。


◆企業体質強化が重要な戦略◆
・リッカーの倒産から学ぶべきは、売上・利益を追求するのは良いと
 しても、中身を重要視せずに過度な売上至上主義は破綻する。
経営は利益追求する活動であるが、利益だけを追求して展開された
 戦略は、企業体質を弱体化
されてしまう事例です。
・すなわち経営計画策定も「売上目標達成」「利益目標達成」を目指
 した計画では、環境変化に対応することができません。

・環境変化に対応するためには売上・利益目標を達成するための計画
 ではなく『企業体質強化』を目指した計画にしなければ、
 今後の生き残りは難しい。ことを理解して戴ければ大変ありがたい。
 のですが… 


◆最後に…◆
・中小企業さんに『3年後の環境変化に対応する戦略は…?』
・そんなことを言うつもりもありませんが、少なくとも皆さんの企業
 を取り巻く環境が変わっている。と感じたら、是非とも環境変化に
 対応する施策を考えて下さい。
・また、ご自身で思いつかなかったら無料ですので『経営相談』
 に来て下さい。
・経営コンサルタントは、そんなに敷居の高い業界ではありません。
・また、私達は相談を受けて、期待に応えてナンボの世界です。




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2010年08月06日

ヤマト運輸の事例研究/体質強化

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昨日の記事に引き続き、経営コンサルタントとしての企業の
成功要因を見つけ出すための『事例研究』の記事
を掲載します。


本日の研究企業はヤマト運輸(株)

今でこそ当たり前になりました「宅急便」を私企業として初めて
事業化した企業さんです。


会社概要
1919年(大正8年) 創業。
1923年(大正12年) 三越百貨店と商品配送契約の締結。
1951年(昭和26年) 航空会社と代理店契約を締結。
1958年(昭和33年) 美術梱包輸送業をスタートさせる。
1973年(昭和48年) ヤマトシステム開発㈱を設立。
1976年(昭和51年) 関東一円において宅急便を開始する。
1983年(昭和58年) スキー宅急便の事業を開始。
1984年(昭和59年) ゴルフ宅急便の事業を開始。
1985年(昭和60年) 新たな引っ越しサービス
          「引っ越しらくらくパック」開始。
1988年(昭和63年) クール宅急便を全国展開。


宅配事業成功の軌跡
◆ヤマト運輸が宅配事業に進出したのは1976年(昭和51年)のこと
 でありました。
 同社が宅配便に進出した戦略的な背景は、運送業界で主流となって
 なっていた長距離大量輸送に出遅れ、しかも第一次オイルショック
 による運送需要の落ち込みが原因で大幅な減収減益に追い込まれて
 いる背景がありました。
◆しかし宅配事業に乗り出した時は悲惨なスタートでありました。
 住宅地区で代表的な東京都杉並区でも一日5個の荷物しか集荷でき
 ない状況が続いていました。
◆しかし、社運を賭けた「宅配事業」を絶対に成功させなくては、先
 は無いと決意を持った首脳陣は目先の利益を追うのではなく、利益
 を度外視した施策を打って行きました。


ヤマト運輸の施策
◆大口顧客からの撤退
  ・小口輸送に会社の命運を賭ける姿勢を徹底するために、当時
   の優良な大口顧客からの徹底を敢行する。
   1978年 量・質とも優良顧客であった松下電器より撤退。
   1979年 三越百貨店より撤退。
  ・これらの施策により、取扱荷物は30%の減少。
  ・しかし、首脳陣・従業員は「宅配事業」に必死に取り組む。
◆将来を志向した先行投資
  ・徐々に荷物が集まり始めると、全国配送ネットワークを構築
   するために思い切った投資を実行する。
  ・全国にトラックターミナルのための土地を確保。
  ・大型ターミナルの建設。
  ・自動荷仕分け機の導入。
  ・年々10%以上の人員の増強。
  *この先行投資は「ダントツ3ケ年計画」という中期経営計画に
   基づき実施・遂行されていた。

  *1983年は売上前年比28%アップにもかかわらず、利益は前年
   を下回るほどの先行投資を実施していた。
  

ヤマト運輸の成功事例から学ぶ
 ◆目先の利益を追求するのではなく、常に経営体質の強化を
  最優先してきた。
  → 企業経営の目的は『顧客の創造』
 ◆周知徹底するためには退路を断つ、必要性を実行できた
  → 当時の優良顧客からの撤退が首脳陣と従業員の危機感を共有
   させ、一致団結という大きな成果を導いた。
 ◆自社に必要不可欠な先行投資を見極め、徹底して実施してきた。
  → 売れる仕組みづくのための先行投資。
 ◆経営計画は売上・利益獲得のための計画ではなく体質強化
  のための計画であることを知っており、実行できた。



現代の時代、どの業界にでも活用できる『事例研究』であることは、
理解していただけましたか…





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2010年08月05日

任天堂の事例研究/経営コンサルタント

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昨日に続いて、経営コンサルタントの仕事についての記事を
書きます。
私達の業界で重要視されるのが『時代の環境変化』は昨日の
記事に書きましたが、同様に大切なことが『事例研究』
なのです。

*写真と本文は関係ありません。


『事例研究』とは過去の環境適応業として成功した企業を研究
して『成功要因』を探し出し、他業種に活用
できるようにする。
ことを指します。
具体的に一例をあげてみます。


皆さんが良く知っている超優良企業『任天堂』の成功要因。
会社の概要
明治22年 創業。
昭和 8年 山内任天堂を設立。
昭和22年 丸福に改組。
昭和26年 任天堂骨牌㈱に改称。
昭和38年 現商号に変更。
現在は、ハードウエアレジャー機器、ソフトウエアレジャー機器
を主力産業としている上場企業さんです。

環境適応業としての遍歴
◆1907年~◆ 
・海外から入ってきたトランプをいち早く取り入れ、自社の製品
 として製造に着手する。
 花札製造で培ったカードゲーム製造ノウハウを活かす。

◆1968年~◆ 
・トランプが世の中に普及し尽くして売上が低迷。
 1965年 開発課をスタートさせ、理工系の大卒を開発スタッフ
      に採用を始める。
 1968年 ウルトラマシーンがヒットし、ゲーム機器業界へ転身
      するキッカケとなる。
 1968年 ウルトラマシーンのヒットにより、花札・トランプ・
      カルタの売上構成比が70%から30%へ低下する。

◆1970年~◆
・おもちゃ業界の競合争いが激しくなり、他者との差別化をはかる
 必要性が発生してきた。
・注目したのが、エレクトロニクスを利用した玩具分野であった。
・しかし任天堂はエレクトロニクスに関する技術を全く保有しては
 いなかったが、シャープとの提携
でエレクトロニクス玩具の商品
 化に成功した。
 1973年 光光線銃SPを開発し、大ヒットを飛ばす。
 1980年 ゲームウオッチの大ヒット商品を開発。
 1981年 ドンキーコングが空前の大ヒット商品として発売。
 1983年 家庭用ビデオゲーム機の発売。コストダウンのために、
      専用IC生産を三菱電機に委託する。

◆1983年~◆
・エレクトロニクス玩具の延長線上にあり、技術革新により開発
 されたのがファミリーコンピューターであった。
・その後の任天堂の成長戦略の軸となった戦略的な開発であった。
・しかし任天堂はファミコンに使用する専用LSIの生産ライン
 をもっていなかったのでリコーに生産を委託する。

 1985年 『スーパーマリオブラザース』が発売。キャラクター
      商品化の先駆けとなる。

◆1990年~◆
・3世帯に1台の普及を実現したファミコンを端末として活用した
 ファミコンネットワークの構築をスタートさせる。
・同ネットワークを活用し、学習塾が教育事業、証券会社がホーム
 トレーディングをスタートさせる。
 1990年 スーパーファミコンを発売。大ヒット。
 1996年 ゲームボーイを発売。大ヒット。


以上の『環境適応業』としての遍歴を経て現在に至っています。
私自身が事例研究の中で『見つけた成功要因』
①環境適応業としての変革・脱皮を常に考えている。
②自社にないノウハウ・技術は他社との提携で機能を完備。
③常に消費者目線で商品・製品開発がおこなわれている。
④ブルーオーシャン戦略が消費拡大が成功した。

 *この戦略にについては後日の記事に…


この成功要因を現在の時代に置き換え、例えばスーパーマーケット
業界、人材派遣業界、広告代理店業界等々に転用・各企業さんへの
落とし込みをすることが現在の私自身の経営コンサルタントの業務
となっています。

皆さんへ情報提供する機会は『経営セミナー』『研修会』『勉強会』
であったり様々ですが、一度機会があれば是非とも参加して下さい。
絶対に良い学びがありますよ…    (笑)




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2010年08月04日

経営コンサルタント/環境適応業

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最近、経営コンサルタントのブログとして『読者が期待する』
記事が少ないと感じており、本日より集中して記事にします。
皆さんの『期待』に応える内容を目指します。

*写真と本文は関係ありません。


本日は、私自身が最初に学んだ『企業は環境適応業』
「えっ…」と思われる読者もいるとは思いますが、現在の時代
だから敢えて『環境適応業』の記事を書きます。

私が経営コンサルタント業界で、当時の上司と初めて訪問した
企業さんが神戸(?)にありましたマッチを製作している企業
さんでした。
私の上司は、先方の社長さんと「喫煙具メーカー」への転身を
テーマに議論していました。
結局、社長さんは親から引き継いだ「マッチ屋を転身させる事
はできない」の一点張り…
当時、その「マッチ屋」さんは誰もが知っている日本でトップ
の製造会社でしたが、やがてマッチの需要もなくなり倒産する
ことになりました。
初めて訪問した企業さんですので、とても印象に残っています。


企業は『環境適応業』であることは、誰もが知っている
ことですが、本当に実体験している経営者・幹部の方々が何名
いるでしょうか…?
企業は環境適応業。知識や理屈や言葉では知っていても現状の
環境変化を客観的に分析し、自社の置かれている業界での位置
や、競合店との違い「強み」「弱み」を情報収集して、次世代
の勝ち残り戦略を明確に決めている企業さんが、どれだけいる
のか…?
  ほとんどの中小企業さんの実態は、
「今日の仕事状況は…」
「明日以降の段取りは…」
「来週の仕事の確保状況は…」
「来月の営業状況は…」

等々の日常業務に追われているのが実態ではないでしょうか…

もちろん日常業務を懸命に遂行することが、悪いことなどと言
うつもりはありません。
「今日・明日の飯のタネ」も大変に優先順位が高いことは、私
も充分に理解しています。

経営コンサルタントの視点で見ますと、企業は環境に適応して
行かないと生き残れない。

ことを「知っている」状態です。
私の経験則で言いますと「知っている」「できる」
は全く次元の異なります。
私自身も中小企業経営者としての一面も持っており、中小企業の
苦しい部分も判っています。
しかし、現実は「知っている」ことは何の役にもたちません。

皆さんの企業を取り巻く環境は日々刻々と変化しています。
また競合他社は、生き残りを賭けて、どんどん仕掛けてくると
思われます。
日常業務に忙殺されず、経営者は経営者にしかできない業務
取り組む重要性・緊急性を理解して下さい。
理解したら、直ぐに取り組みましょう。




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2010年05月10日

業績回復の兆し

ここ数ヶ月、私自身がお世話になっています『小売業』の顧問先さん
の業績が回復傾向にあります。  (嬉)
小売業さんはエンドユーザー(消費者)をお客様にしていますので、
比較的、景気動向がわかりやすい業種です。
もちろん昨年と同じような努力をしているだけでは、無理ですが・・・・

年々、業界自体のマーケット(市場規模)が縮小している業界が多い
ので昨年と同じ努力をしていたら業績(売上・粗利・客数)は当然に
減少します。

少なくとも、半年・1年前から『環境変化に対応する戦略』を実施して
いなければ業績が向上する訳がありませんが・・・
現在の日本のように「成熟社会」が形成されている環境においては、
「当り前のことを、当り前にできる。」
これがまた難しいのですが、できていると勘違いしている企業・店舗
が多いこと、多いこと・・・
「当たり前のことが、当たり前にできている」ことの判断基準の一つ
として、客数が確実に増加しているか、が簡単な判断基準です。
*当り前のことを当たり前に実施しているかは、自分達で判断して
  はダメですよ。客観的なお客様の判断が正しい。


さらに
「お客様が感動するサービス」
を持っていなければ、今後の生き残りは厳しいでしょう・・・

環境変化に対応した小売業さん達が、業績回復の傾向が出てきた
現在、皆さんの企業・店舗の業績は如何ですか・・・・?
回復傾向にない場合は、至急な対策が必要でしょう。


似てますか・・・・?





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2010年04月02日

業績が良い企業/悪い企業の格差

仕事柄、いろいろな業種・業態・規模の異なる企業の社長や幹部と
お話しする機会が多いのですが、気になることがあります。
それは業績の向上している企業さんと、不景気に影響されている
企業さんの社長・幹部の発言する『品質』の問題です。

まずは「企業理念」「ビジョン」等をおききするのですが、必ず
出でくるのが「顧客第一主義」だとか「お客様満足度」との理念が
聞かれます。

しかし、実態の話を聞きますと「自社の売上・業績」のことばかり・・・
最初の言葉が大切です。
「顧客」の事を最優先した発言か、「自社」の事を最優先した発言か・・・

本音は「お客様のことより自社の業績」では・・・?
その部分を指摘すると「凄まじい勢いでの言い訳」。
言い訳する経営者。
本当に素直に「気づき」を得てもらえる経営者。
随分と差があるのが現実です。

企業が業績が良い時代は「モノが売れました」が、不景気になると
当然ですが「必要なモノしか売れない」という現象。
これは、お客様が「どうしても必要」「余裕があけば必要」か、
単純に評価している結果です。

お客様の『期待に応えている』だけではダメです。
お客様の『期待以上に応える』ことが無いと不景気の
時代にはモノは売れません。

現在の不況の時代に突入しても、理念とは掛け離れ「自社の都合」
を優先しているようでは、とても業績回復は難しいでしょう。
「我社は自社の都合優先ではなく、お客様最優先」と言っている
経営者の方は要注意です。

全てはお客様が評価しています。
不況でも絶対に必要か?
余裕があれば必要か?





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