2017年08月27日

労働市場の変化「全従業員の正社員化」

                      
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大手クレジック会社のクレディセゾンは8月より、現在総合職や専門職
など分類されている社員区分を無くし、全従業員を正社員に一本化する
驚きの施策を発表しました。
制度の導入は9月16日からの施行となることも発表されました。
クレディセゾンの発表によると、現在は総合職社員(無期雇用で月給制
・賞与あり、確定拠出年金制度あり)、専門職社員(無期雇用で月給制
・賞与あり)、嘱託社員(有期雇用で月給制)、パート社員(有期雇用
・時給制)の4区分に分かれていた人事制度を、全社員を正社員として
賃金や処遇を統一する。という今までの常識を打ち破る仕組みです。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。






今回の制度導入により、賃金水準や昇進・昇格・福利厚生などの差が無
くなり、従業員側にとってはメリットが大きいことは理解できますが、
企業側にとってのメリットはどこにあるのでしょうか。

全従業員の正社員化としつつ、短時間勤務制度やフレックスタイム制度
、在宅勤務制度などを活用することで、フルタイムで働くことのできな
い人も従来同様の働き方は維持できます。
また、従業員の雇止めをする場合でも現行の労働基準法では、解雇する
場合と同様に合理的な理由が必要となり、企業側が自由に雇止めを実行
することはできまん。
従って「有期労働契約」は極めて形骸化していると言わざる得ません。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。







まして契約期間が5年を超えると無期転換申込権が発生し、企業側には
無期契約を拒否することはできないのが現行法です。
それならば全従業員の無期限労働契約にすれば、ある意味では『潔さ』
を感じるのは誰しも同じではないでしょうか。
日本の労働環境には「正社員」というブランドイメージが残っており、
今まで「正社員」になれなかった人達にとってはモチベーションアップ
は図れることは間違いのない施策です。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。







しかし、逆にこれまで「正社員」として頑張ってきた人たちから「何の
努力もしないで正社員になれるのか?」といった反発も予測されます。
全従業員の正社員化は新しい雇用形態として注目は集めるとは思います
が、正社員の中でも職務内容、職責の期待レベル、それらに準じた公平
で公正な賃金体系や格差が無いと役割機能を果たせなくなることは容易に予測できます。

今後のクレディセゾンの動向にめが離せません。












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2015年12月09日

ホンダが労働環境へ労働条件の見直し/後編

                      
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前回、ホンダが労働環境の激変へ労働条件の見直し/前編の記事を投稿
しましたが、本日は後編を記事にします。
今回、ホンダの「定年延長制度」の入は他の企業に大きな影響を与える
ことは必至であり、導入を検討する企業が増えることが予測されます。
具体的には国内の約4万人の定年を60から65歳に延長、さらに子育
てや介護をする社員向けの制度も拡充する予定のようです。
しかし、ホンダの真の狙いは時代の環境変化、働く人達の要望に合わせ
「定年の延長」だけに留まっていないようです。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。





ホンダでは2010年度から60歳の定年後も希望すれば65歳まで働き
続けられる「再雇用制度」は存在していました。
再雇用契約を結んで働き続ける社員は5割から6割程度であり、給料は
現役時代の約半分まで下がり、負担の重い海外駐在をさせない労使間の
定めがあり、活躍の場が限定されていました。

定年を65歳まで延長する新制度では、給料は現役時代の約8割を保証
し、海外駐在の道も作ります。
これから発展が見込まれる新興国の現場では、技術伝承の機運も高く、
経験豊富な人材の需要が当然に高まっています。
ホンダではアジア諸国の新興国に海外駐在を検討しているようです。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。






ホンダが「定年延長」に取り組んだ中には社員への配慮もあります。
国内社員の平均年齢は44.8歳、この年代層は1990年前後に入社した
「バブル世代」の社員たちです。
この年代層が60歳を迎える2025年には、厚生年金の報酬比例部分の
支給開始年齢が現在の61歳から65歳に引き上げられる時です。
60歳で退職した場合、65歳まで無年金の事態を防ぐために国の施策
は2013年に「改正高年齢者雇用安定法」を施行、あらゆる企業は希望
する従業員をすべて65歳まで雇用することを義務づけました。

しかし、「定年延長」を実施たり「定年廃止」を打ち出す企業は少なく
大半の企業は「再雇用制度」を実施しているのが実情であります。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。







今回のホンダの「定年延長」は大企業でもシニア世代への福祉的に思想
から人事戦略としての「戦力化」へ大きく転換をしています。
事実、ホンダは「定年延長」実施と合わせて給料における「成果主義」
の拡大や時間外手当の割増率の削減
国内出張手当の廃止子育て・介
護の制度の拡充
在宅勤務制度の新設家族手当の大幅な見直し、等々
「人事・賃金改革」を実行しようとしています。


ホンダの労働条件の見直しが、どれだけ「会社の活力」に影響していくのか、大変に注目が集まります。










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2015年09月17日

賃金制度改革に挑むトヨタ自動車

                      
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先日、トヨタ自動車が来年1月以降に段階的に「配偶者手当」を廃止し
て、「子ども手当」を現行の4倍に引き上げることで労働組合と大筋の
合意を得たニュースが流れました。
労働組合は30日の評議会で提案を受け入れるか正式決定します。
現政権が進める子どもを抱えた世帯を支援する措置といえますが・・・

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。





子育て世代の場合、社員の配偶者が無職か年収103万円以下の場合には
配偶者手当を月額1万9500円、子ども手当は1人5000円支給してます。
新制度では配偶者手当を廃止して子ども手当を1人につき、2万円支給す
る制度に移行し、社員の親が高齢で働いていない場合も新制度の対象に
することが話し合われるようになっています。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。





トヨタ自動車は専業主婦世帯が一般的であった昭和20年代に家族手当の
支給をはじめましたが、現在は共働き世帯のほうが多く、制度の見直し
に着手して当初、2019年には新制度に完全移行する予定でした。
しかし、収入環境の激変を和らげたい労働組合の要望に応え、来年1月
よりスタートさせ、2021年に完全移行に遅らせたようです。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。





また、トヨタ自動車は「家族手当」の見直し以外にも、企業を取り巻く
環境変化に共ない「賃金制度」の改革にも取り組んでいるようです。
今年の1月にはトヨタ自動車で働く従業員の賃金体系を若年層に手厚く
する仕組みに変更する方針を発表しています。
定年後の再雇用制度の見直しにも取り組んでいるようです。

若手の働きを評価して高齢者のヤル気を引き出すことで少子高齢化に立
ち向かい競争力を高めて行く方針のようです。

トヨタ自動車の人事・賃金改革の今後に注目ですね。












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2012年12月25日

65歳継続雇用への新賃金体系/NTTグループ

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先日、NTTグループが定年に達した社員を65歳まで『継続雇用』
するための給与原資確保の新賃金制度を発表しました。
それによりますと現役世代の人件費上昇を抑え、40~50歳代の社員の
平均賃金カーブ上昇を抑制するのが狙いのようです。


*インターネットより関連したイラストを抜粋させていただきました。


現在の日本における「労働基準法」では60歳を定年と定めていますが、
2013年4月施行の「改正高年齢者雇用安定法」では、企業側に定年後の
『継続雇用』を義務づけを定めています。

特に大手企業では継続雇用を実施する為の給与原資を、どのように確保
するのかが、大きな課題となっています。
経団連(日本経済団体連合会)では、来春には経営側の指針として給与
原資確保のための、現役世代の賃金抑制(賃金カーブ)を発表する予定
となっているようです。


確かに少子高齢化が加速してい経営環境でありますが、定年後の高齢者
『継続雇用』するために現役世代の賃金抑制という施策は、けっして
好結果を生まないような気がしますが・・・

来春の『春闘』は久しぶりに波乱含みで労働組合との激しい闘争が行わ
れる予感がします。







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2010年05月07日

賃金制度の改訂/シミュレーション

人事・労務のコンサルティングを実施していますと賃金制度の改訂を
依頼されるケースが多くあります。
実際には賃金制度を能力給に変更したり、業績給に変更を依頼され
るケースが大半ですが、そのようなケースは、ほとんど
失敗(機能しない)する可能性が高い!のです。


多くの企業さんが望むことは
①『賃金制度を変えて、社員のヤル気を・・・』
②『能力主義にして、モチベーションアップを・・・・』
③『業績主義にして、成果を出した人に分配を・・・・』
全てが企業側の都合の良い話ばかり。
そんなにうまく社員さん達が会社の意図を汲み取り、活性化する訳が
ない。と考えるのが一般常識ですよ。
完全に勘違いしています。

①社員さんのヤル気を醸成したいなら、
ヤル気が醸成できる仕組みづくりが必要です。

②仕事のできる人のモチベーションアップをはかりたいなら、
会社の期待する仕事のレベルを作成が必要です。

③業績・成果を出した人に多くの報酬を考えているなら、
給与でなく賞与で差がつく仕組みづくりが必要です。

また賃金改訂には絶対ルールが必要です。
それは改訂時には社員さんへの不利益な基準を作成して
は、大問題になります。

賃金制度(ルール・基準)の変更において、プラスの必要もないし、
逆に制度改訂でマイナスを発生させることは初年度はダメです。
1年経過後、評価結果において給与をマイナスすることは合法的
ですが、事前に公開の義務もあります。

一人ひとりの賃金を検討し、事前にシミュレーションを実施することを
怠っては、社員さんの活性化は不可能です。

私自身も『賃金シミュレーション』の依頼を受けることが多いのですが、
一人ひとりの現行の給与が社内での役職・位置づけと合っていない
ケースが大半です。
大変に苦労しますが、そこは一人ひとりの賃金を新制度にあてはめ
ルールや基準を明確にする必要があります。


賃金制度だけを『改訂・修正・作成』しようとしますと、思わぬ
落とし穴がありますので、くれぐれも要注意です。
賃金制度の『改訂・修正・作成』の時の相談は、御社のことを真剣に
考え、社員さん達の気持ちをや心情を理解してくれる方に、ご相談を
して下さいね。
けっして『賃金制度改訂』ありきの方を選ばないように・・・・




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2010年03月03日

賃金制度改訂の問題

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ここ4~5年、経営相談の中で良く聞く話があります。
『賃金制度』を改訂したけれど「社員の意欲が以前より低下した」
「優秀な社員から辞めていく」。という話しを良く耳にします。
類似した相談を含めると20件以上は、同様の相談がありました。

原因は全て同様ではありませんが、ある一例をあげますと・・・
賃金制度セミナーに参加した時、講師を務めていた社会保険労務士
さんから「賃金制度の改訂」を勧められ、抜本的に改訂を行った。
とお聞きしました。
このケースが多いので内心「またか・・」とは思っていましたが、詳細
にお聞きしますと「賃金制度を改定する必要性を説得」されて改訂
に踏み切った。とのお話しでした。
そして、その先生と社長で数ヶ月掛けて賃金制度を見直しをはかり、
就業規則と賃金規定を修正した。とお聞きした時点で、ほぼ予測通り
の展開でした。


私  「社長、これで社員さん達が頑張ってくれる。と思い込んで
    いませんでしたか・・・?」

社長「もちろん思っていたよ。その為に改訂したんだから・・・・」
   「頑張るどころか意欲は低下するし、優秀な幹部は辞めるし
    本当に散々な結果になったよ」


上記のケースの例でいいますと、何が問題だったのか?
『賃金制度』本来の原理・原則の
       認識が完全に間違っていた。

ことが原因です。

具体的にいいますと『賃金・報酬制度』とは、
『本来、何のためにあるのか?』
『本来、誰の為の制度なのか?』
この2点を外したり、伴う作成(改訂)プロセスを正しく行わないと
賃金制度の改訂は逆効果になる場合があります。
上記の例で賃金制度改訂を行うと、間違いなく機能することは
出来ないと思います。

失敗した理由
①賃金制度は経営者が問題意識を感じて改訂するもの。
  誰かに説得されるような性質ではありません。

②現状の問題点(社員の不満・意向)が全く分析されていない。
  社員のやり甲斐を持たす為の制度であるはず。

③賃金制度を改訂することが目的になっている。
  本来「賃金制度」は手段であり、何かを改善するために制度
  を変えるなら良いが賃金制度改訂ありき、では無い。

④社長と二人での作成が管理の為のプロセスになっている。
  総務部長や社員の代表を巻き込んで、社員の為の制度である
  ことを理解して貰わないと、機能しない。

そして最も大切な原理原則を忘れています。
⑤賃金制度は単独では、目的通りに機能しない。
  当たり前のはなしですが、賃金制度だけを改訂しても成果が
  出る訳がありません。
  人事・労務の問題は賃金だけではありません。 
  社員がやり甲斐を持てる評価制度を構築したり、昇給制度や
  昇格制度、または職能資格制度や能力開発制度等の、他の
  制度や基準とリンクしなければ、機能はしません。
  それは自分自身の失敗も含め、当然のことであります。 



私自身の『人事労務コンサルタント』として事業を行っているので
『賃金制度改訂』には細心の注意を払っています。
賃金制度を改訂しようとしている企業の方は、注意して改訂しましょう。





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