2017年08月27日

労働市場の変化「全従業員の正社員化」

                      
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大手クレジック会社のクレディセゾンは8月より、現在総合職や専門職
など分類されている社員区分を無くし、全従業員を正社員に一本化する
驚きの施策を発表しました。
制度の導入は9月16日からの施行となることも発表されました。
クレディセゾンの発表によると、現在は総合職社員(無期雇用で月給制
・賞与あり、確定拠出年金制度あり)、専門職社員(無期雇用で月給制
・賞与あり)、嘱託社員(有期雇用で月給制)、パート社員(有期雇用
・時給制)の4区分に分かれていた人事制度を、全社員を正社員として
賃金や処遇を統一する。という今までの常識を打ち破る仕組みです。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。






今回の制度導入により、賃金水準や昇進・昇格・福利厚生などの差が無
くなり、従業員側にとってはメリットが大きいことは理解できますが、
企業側にとってのメリットはどこにあるのでしょうか。

全従業員の正社員化としつつ、短時間勤務制度やフレックスタイム制度
、在宅勤務制度などを活用することで、フルタイムで働くことのできな
い人も従来同様の働き方は維持できます。
また、従業員の雇止めをする場合でも現行の労働基準法では、解雇する
場合と同様に合理的な理由が必要となり、企業側が自由に雇止めを実行
することはできまん。
従って「有期労働契約」は極めて形骸化していると言わざる得ません。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。







まして契約期間が5年を超えると無期転換申込権が発生し、企業側には
無期契約を拒否することはできないのが現行法です。
それならば全従業員の無期限労働契約にすれば、ある意味では『潔さ』
を感じるのは誰しも同じではないでしょうか。
日本の労働環境には「正社員」というブランドイメージが残っており、
今まで「正社員」になれなかった人達にとってはモチベーションアップ
は図れることは間違いのない施策です。

*インターネットより関連写真を抜粋させていただきました。







しかし、逆にこれまで「正社員」として頑張ってきた人たちから「何の
努力もしないで正社員になれるのか?」といった反発も予測されます。
全従業員の正社員化は新しい雇用形態として注目は集めるとは思います
が、正社員の中でも職務内容、職責の期待レベル、それらに準じた公平
で公正な賃金体系や格差が無いと役割機能を果たせなくなることは容易に予測できます。

今後のクレディセゾンの動向にめが離せません。












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2016年09月05日

企業を取り巻く経営環境の激変戦略

                      
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時代の変化・企業を取り巻く環境変化が激変しており、つい民間に企業
『人事評価』にスマホアプリが活用される時代になってきました。
岐阜県大垣市に本社がある西濃運輸がゲームをしながら、昇給・昇進に
連動する社員教育用スマホアプリゲームの「SEINO QUEST~
伝説を運ぶ者たち~」を開発したと発表されました。
ゲームをクリアするたびに仕事に関する知識が学べる仕組みで、達成度
合いは『人事評価』の材料になるそうです。

*第87回都市対抗野球の西濃運輸の応援団の画像を活用しました。





ゲームは、世界に災いをもたらす宝箱から出現した悪魔に取りつかれた
国を救うために冒険の旅に出る男の物語。
西濃運輸が社員に教えている理念や一般道路の法定速度などの交通規則
に関するクイズに正解するとバトルモードへ移行して、さまざまな敵を
倒して経験値を上げて行くケーム。
集めたコインでアイテムをグレードアップさせるなど通常のゲーム仕様
に設計されているようです。


*第87回都市対抗野球の西濃運輸の応援団の画像を活用しました。





クイズは全800問あり、ゲームを進めていくたびに仕事に関する知識
を学べるのが特徴であり、最終バトルの65面をクリアすると、悪魔に
捕まっていたセイノーホールディングスの田口義隆社長を救い出して、
完結となります。

このゲームはセイノーホールディングス輸送グループ会社のドライバー
2万7000人が対象であり、ゲームをしているかどうかを人事部にて
把握し、昇給や昇進の判断材料のひとつにする方針のようです。


時代や環境の変化に適応させなければ、行き残れないのが企業経営です
が、このニュースを聞き、時代が大きく動いているのを実感します。







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2013年05月22日

『人事評価制度』運用の成果

                      
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おはようございます。
5月も後半に入り企業さんの昇給も、ひと段落しましたね。
4月昇給の企業さんが多いので2月から4月は『人事評価制度』の運用
で大忙しでした。 (笑)

しかし世間では『人事評価制度』を昇給のために活用している企業さん
が圧倒的に多いと、実感しています。
結論から言いますと昇給のための『人事評価制度』の運用では、充分な
役割・機能を果たさず、成果らしい成果は出ません。
では、どうやって運用するか・・・?
それは社員一人一人の『能力向上』のために活用することが本来の役割
機能を果たし、成果を出すことを目的とすると良いと思います。


*お客様のスタッフへの個別面談とフィードバックの様子です。



人事評価の基本的な『成果を出す』運用方法をご紹介しますと、

①自己採点を全員に実施する。
  注)自己採点の根拠を本人が書く。

②上司評価(一次・二次)を実施する。
  注)他人のものを見ずに上司が根拠を持って評価する。

③自己採点・上司評価を協議・審議する。
  注)絶対評価をする上での原理・原則。

④評価結果をまとめ昇給に反映する。
  注)昇給はルール通りに厳格に実施。

⑤本人へ評価結果をフィードバックする
  注)自己採点(本人)とのギャツプを指導する。

⑥次年度の目標・行動計画を指示する。
  注)課題をハッキリ認識させ、行動の約束をする。


最低限、上記のステップを実施して一人一人の『能力向上』に直結する
仕組みと仕掛けが必要となります。
真摯に取り組んでいる企業さんは『社員の成長』『能力向上』などの
『成果』が確実に出て、会社のレベルアップが進んでいます。

大変な時間と労力が掛かるのですが『社員の成長が会社の成長』と言っ
ている企業さんでも、なかなか実施されていません。
逆説的に言いますと「時間と労力を掛けない企業さんの社員が成長する
はずがなく、簡単に済ませて成長する訳がない。」

これが結論です。


『人事評価制度』を活用している企業さんは参考にして下さい。










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2011年08月01日

個人の能力向上を目指す『能力開発制度』/第2弾

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先日、記事にしました『職能資格等級制度』の運用に取り組んでいます
岐阜県土岐市にある(有)大松支店/オオマツフードさんの第2回目の
『能力開発制度』の運用状況を記事にします。
第2回も総勢18名の社員さんたちが参加していただいています。


この日は下石店加藤店長も参加し、行動計画作成で悪戦苦闘中です。


同じく光ヶ丘店国本店長も行動計画の作成に苦戦中です。


大嶽克正部長には、今回は研修会での講師役も務めてもらいました。


この日は、大嶽正紀社長大嶽正美専務も出席し、「能力開発制度」の
学びを一緒に実施しました。



指導内容は前回同様に「職能資格等級制度」の運用を実施し、個人の
能力向上を推進しい行く『仕組み』を周知徹底しました。
そして各自が「行動計画表」を作成するトレーニングを実施しました。

①人事評価制度の運用。
   a.各自、自己採点の実施。
   b.1次・2次評価者の評価の実施。
    (評価の根拠づくり)
   c.自己採点、1次・2次評価の集計
   d.評価審議会の計画・推進

    (評価者の根拠確認・社長の承認)

②評価結果のフィードバック方法
   a.評価結果に基づいた今後の能力向上計画を明確にする。
   b.相手の意見・発言をさえぎらない。
   c.相手の長所、成長した部分は褒める。
   d.抽象化した話しにせず、具体的な本質の話しをする。
   e.激励と動機づけを必ず実施する。
   f.対話は手段、「行動」の約束を・確認を行う。


③能力開発制度の具体的内容
   a.評価結果より「評価1」「評価2」の重要課題を探す。
   b.各自の最優先課題の認識の統一する。
    (多い場合は優先順位の高い項目を選ぶ)
   c.各課題についての達成目標を具体的に定める。
    (なるべく目標は数値化する)
   d.目標達成のための日々の行動計画を決める。
   e.毎日の行動計画のチェック基準を定める。



会社の期待する職能レベルの現状の実力を判定し、本人に判りやすく
伝え、具体的な目標を作成したのちに毎日の行動を決め、毎日、自分
自身でセルフチェックを行い、月度ごとに上司のチェック・コメント
を記入する。これが
「行動の記録化」であり
「能力開発制度」のスタートです。

これからのオオマツフードさんの社員さんたちの成長が目で判るよう
になります。
「人が育つ仕組み」のスタートです。














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2011年07月01日

『人が育つ仕組み作り』/評価審議会

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連日、梅雨明けしたかのような暑い日が続いていますね。
今週は日本で最も暑い(?)と噂されている岐阜県土岐市・多治見市の
(有)大松支店/オオマツフードさんの「評価審議会」に連日、出張を
して実施しています。
この日はオオマツフードさんの下石店に伺いました。




連日、社員さんの一年間の評価結果である「評価審議会」を運営してい
ます大嶽正紀社長(左側)と大嶽克正部長。(右側)



この日は、オオマツフード/下石店の社員さん達の人事評価を審議して
いるので加藤店長(右側)はフル回転でした。 ご苦労様でした。
青果担当の池津さんもご苦労様でした。(左側)




「評価審議会」の内容は、どこの企業でも実施しているかもしれません
が改めて、ご紹介します。
幹部社員さん達(評価者)が部下・下級者の評価を実施するうえで最も
大切なことは
『評価基準の統一化』
『妥当性のある根拠』
『期待レベルの明確化』

であることは以前、本プログで記事にして皆さんに伝えてあります。
忘れた方は、下記の「参考記事」を一読下さい。

ある程度「職能基準」と「評価基準」の基準の統一化が図れた幹部社員
が、部下・下級者の人事評価を実施して「評価審議会」に臨みます。
その「評価審議会」にて個人個人の現状のスキルを判定し、ギャップを
明確にするのが今回の「評価審議会」の大きな目的です。

社員さん達は「一生懸命やっている。」「頑張っている。」
当然のように考えています。 もちろん頑張っていると思います。
しかし、それでは評価として成立しません。何故なら、それだけでは
社員さん達の成長に寄与しないからです。

社員さん一人ひとりの現状のスキルを正確に判定し、
会社の期待レベルとのギャップ
を明確にしてフィードバックしなければ、社員さん達の「動機づけ」に
成り得ません。
社員さん達が「頑張っている」ことを否定するのではなく、あくまでも
会社の期待内容とレベルに対しての人事評価。
これが最も大切な要素であり、そのギャップを明確にしない限り、社員
さん達が「何が不足しているか」気づくことは無いでしょう。


まさに現在、(有)大松支店/オオマツフードで実施していることが、
人が育つ仕組み作りなのです。

このような「人が育つ仕組み」がない企業さんの組織活性化を図ること
は極めて難易度が高いものとなると思います。
企業経営とは本当に奥が深く「人が育つ仕組み」が存在するだけでは、
充分な機能を果たしません。
さらに「人が育つ仕組み」を機能させるための
「人が育つ仕掛け作り」
との連動を実施することが必要となります。
「人が育つ仕掛け作り」は後日、記事にしますね。



今までの「参考記事」一覧。
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141140.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141915.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141916.html










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2011年06月15日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第4弾

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企業経営にとって『人材育成』は大変に重要なキーワードであることは
間違いがないところです。
最近、「間違いだらけの評価者訓練」「企業に有益な評価者訓練」
の記事を書いてきましたが、本日は最終回となります。
「企業に有益な評価者訓練」の第4弾、テーマは「目標の持たせ方」。

*オオマツフードさんの評価者訓練の様子。


「企業に有益な評価者訓練」の今まで経緯を振り返りますと、
第1回レクチャー研修テーマは「評価根拠の作り方」
第2回レクチャー研修テーマは「期待レベルを伝える」
第3回レクチャー研修テーマは「正しい評価のあり方」
の記事を書いてきました。
それぞれ、考え方・トレーニング方法などを詳細に書きましたが、今回
第4回レクチャー研修テーマは「目標の持たせ方」


人事評価を実施し、個人の評価の低い項目(課題)に対して、どのよう
に目標を設定させるか、持たせるか・・・・
ただ評価の低い項目を「フィードバック」すれば良いという訳ではあり
ません。 簡単に考えている幹部か多いことも事実です。
例えば、自己採点が評価④点、一次評価者が②点、二次評価者が②点と
なり、最終結果が②点とギャップがある評価結果が決定した場合には、
どのような「フィードバック」を実施するか・・・・

このような場合には「フィードバック」するコツがあります。
まず絶対にしてはいけないミスは、最初に評価②の根拠の説明から入る
と、何とか理解させようとすること、納得させようとすること、これら
は必ず、相手に不平不満を残す結果となります。


自己採点が高く、上司評価が低い場合の「フィードバック」手順は
①何故、自己採点を④とつけたか本人に理由を聞く。
②本人の話しを受け入れる。(どのような理由でも理解する)
③本人の役割・期待レベル・会社の期待レベルを丁寧に説明する。
④本人の行動と期待レベルとまギャップを丁寧に説明する。
⑤本人に説明し、合意を得る。
⑥具体的な目標・行動・対策などを本人と決める。
⑦行動の決意を約束する。



必ず①②を最初に行うことが必須条件であります。
何故なら、本人は「頑張っている」という自負があり、評価④の高評価
しているところに、いきなり評価②の説明から入っても、素直に聞くこ
とが困難な精神状態になっています。
最初は必ず本人の言い分を聞き、理不尽な根拠や無茶苦茶な理由であっ
たとしても、まずは話しを受け入れる、ことです。
これが無い限り、本人が評価に納得することはあり得ないと思います。
「納得させる自信がある」という上司は、絶対に危険ですし、勘違いを
しています。 これは経験則で判ります。

「プロセス評価」「モラル評価」は行動を見るわけですから、上司と
部下が四六時中、顔を合わせていても「評価の限界」があります。
評価が低く、次期の課題(評価の低い項目)を素直に聞き入れ、改善を
促すことが目的ですので、上司が部下に気持ちよく素直に目標を受け入
れることが必要です。

本人に評価結果を素直に受け入れさせるには、まず上司が部下の意見を
受け入れることが必要不可欠な条件です。

しかし、これが難しくスグには出来ないのです。
このケースも「評価者訓練」にて「フィードバック」のトレーニングを
繰り返し行うことが必要です。

これらを繰り返しトレーニングするのが本当に意味で
「企業に有益な幹部教育」としての「評価者訓練」となる
のです。 
皆さんの企業でもトレーニング方法を検討することをお勧めします。


今までの参考記事の一覧。
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141140.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141915.html
「企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e141916.html









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2011年06月10日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第3弾

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先日より、企業の幹部社員教育には「評価者訓練」が効果的であること
を伝えてきましたが、本日は第3弾をお届けします。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の様子。


第1弾では「評価根拠の作り方」について記事にしました。
そして第2弾では「期待レベルを伝える」ことについての重要性を記事
にしましたが、第3弾のテーマは
「正しい評価のあり方」を書きます。


それでは「正しい評価」とは何か・・・・?
それは『正しい評価 ≠ 正確・厳密』とは、異なります。
簡単にいいますと「正しい評価」とはシステム・制度の目的を達成する
ために機能を果たす評価
をいいます。


具体的には『個人個人の成長』のために人事システム・制度
が存在するのですから、個人個人が成長するように評価する。ことが
「正しい評価」となるのです。

数値評価を実施するのであれば、単純に数字を評価・判定すれば良いの
ですが、「プロセス評価」「モラル評価」をする場合は極めて難しい
判定を迫られる場面が多々あります。

また、中小企業の幹部社員は、ほぼ100%がプレイングマネージャーで
ありますので、部下をどれだけ知っているか?また見ているか?
部下一人ひとりの行動や働きぶりは、個別では30%程度(概略)ぐらい
しか見ていない。見れない。これが現実ではないでしょうか。

つまり、評価を正確・厳密に実施しようとしますと「評価の限界」とい
う壁に突き当たります。
そのときに「何をもって正確」と判定する。等の「正確な評価」の議論
をしてしまいますと、本来の人事システムの目的を見失います。
人事システム・制度は「一人ひとりの成長」を目的としているのですか
ら「正確」「正確ではない」と言った議論ではなく、「この評価をする
と部下は成長するか、しないか」
と言った議論が必要です。

もちろん「正確な評価」や「厳密な行動記録」が無意味だと言っている
訳ではありません。むしろ必要だと思います。
しかし、上記に書きましたようにプレイングマネージャーの幹部社員に
30%以上の行動のチェックを求めると、プレイヤーとしての業務遂行が
おろそかになります。

そこで私自身が教える「正しい評価」は、
「30%の見える部分の評価は、もっと多く見えるように努力はして欲し
 いが、現在見えている30%の部分を成長させて欲しい。」
「見えている部分を成長させるには、評価は②で良いのですか?」
「あるいは成長させるためには評価③が必要ですか?」
「〇〇課長は、△△社員を成長させるためには、どちらの評価を必要と
 していますか?」

というレクチャーを繰り返し実施して、トレーニングします。

そして「評価③にして、△△社員を◇◇◇◇◇の指導を実施して、この
一年間で成長させます」
という
幹部社員の仕事として、部下を成長させるという強い意思表示を発言できるようトレーニングを実施します。


部下を成長させるということは大切な幹部社員の仕事です。
その中で最も重要なこと、幹部社員としての成長は、
「部下の成長に責任を持つ」
という意思ある発言だと確信しています。

評価②か③かを正しく決めることに時間を掛けるのではなく、来年まで
に部下が評価④を獲得できる指導を約束してくれるなら、責任を持って
指導してくれるなら、評価の点数は幹部社員の意思表示に任せることが
「正しい評価」となります。


また後日、続きを記事にします。


今までの参考記事の一覧。
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html





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2011年06月07日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第2弾

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先日、企業に有益な幹部教育/評価者訓練の記事を書きましたが、本日
は第2弾(前回の続き)の内容をご紹介します。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の風景。



幹部教育の原点は『教える』だけでは効果の薄いものとなり、職場での
実践がなければ、意味がありません。
人事評価制度を運用しながら幹部社員として育成していくこと。これが
最も効率的で効果的な幹部育成方法であります。
このことは、コンサルタント経験22年間での私自身が経験則において
絶対的に自信を持ってお勧めできることです。

以前には「間違いだらけの評価者訓練」の記事も書きましたが、一般的
なコンサルタントが指導する「評価者訓練」の内容の薄さもありますが
評価を行うプロセスを幹部社員に教えなければ、本来の人事評価の目的
である『個人の成長』には直結しません。

「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html


前回の「企業に有益な幹部教育/評価者訓練」の第1弾では「評価根拠
の作り方」
を徹底的に指導することを紹介しましたが、次に指導するこ
とは、「期待レベルを相手に伝える」ことです。
期待レベルとは何か・・・・・?

具体例を挙げますと、ある幹部(係長)が「朝礼」や「応対業務」にお
いて非常に「明るく元気な挨拶・返事」を行っていた。とします。
そうすると、係長の上司(課長)は「彼を見習って挨拶をするように」
と全スタッフに伝えます。これでは、組織は活性化しません。
何故なら、課長自身は率先垂範で行っていないのでスタッフに対しての
説得力がなさ過ぎます。 また、実践している本人ではないので、誰も
が必要性を感じることは少ないでしょう。

では、どのようにするか・・・・
それか課長自身が素晴らしい挨拶をする係長に、更なる「期待レベル
を伝え、実践させる指導が必要です。
具体的に言いますと、係長の「挨拶の評価」の更なる能力向上を目指し
「明るく笑顔で元気な挨拶を率先垂範して、下級者が真似して実践でき
るように指導することを期待している。」

という期待レベルを明確に伝える必要があります。
もう少し詳細に伝えると「笑顔が不足している」「目を見て挨拶する」
「語尾をハッキリ伝える」
ことを指導して欲しい。ここまで期待レベル
を具体的に伝える必要があるでしょう。

評価すること自体「相対評価」に陥っているケースが多く、例え素晴ら
しい挨拶・返事ができている人が居たとしても、他のスタッフく比べて
良いということが多々あります。
素晴らしい挨拶をしていたら、更なる次の目標(期待レベル)を具体的
に部下に伝え、実践させるのが幹部社員としての役割ですので当然のこ
となのですが、実際はできていない企業が圧倒的に多いのが実態です。
注)相対評価とは、誰かと誰かを比べて、Aさんが評価③ならBさんは
  評価②だ。という評価を言います。中小企業では、この評価は絶対
  に混乱や誤解を招くので、行ってはいけません。



また、後日に続きの記事を書きます。








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2011年06月01日

企業に有益な幹部教育/評価者訓練 第1弾

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先般、「間違いだらけの評価者訓練」の記事を連載しましたが、本日は
企業にとって幹部社員が急成長するプログラムをご紹介します。

*(有)大松支店/オオマツフードさんの評価者訓練の風景。



間違いだらけの「評価者訓練」/第3弾の記事にて、プログラムの内容
は記載しましたが、本日は第二回の「評価根拠の作り方」の詳細を記事
にします。
本来、幹部社員に求められる「部下の指導・育成」ですが中小企業さん
では進んでいないのが現実です。
何故なのか・・・・ それは、
◆「部下の指導・育成」する習慣がない。
◆「部下の指導・育成」のやり方を教えていない。
  = 仕組みがない。
◆「部下の指導。育成」するツール(道具)がない。
◆「部下の指導・育成」をタイミングを作らない。
  = 仕掛けがない。

上記の「仕組み」「仕掛け」がないことが、幹部社員の部下育成能力
が高まらない大きな要因です。
「幹部社員の能力がない」などの勘違いをしている経営者が多いので、
要注意です。

今回「評価者訓練」を通して部下を指導・育成できる「仕組みづくり」の一環とした「評価根拠の作り方」は、
①具体的な事実・言動に基づいて判定する。

当たり前のことなのですが、これが意外とできません。
よく見るパターンなのですが、「彼は良くやっている」「彼女は頑張っ
ている」という評価をする幹部社員がいますが、これは『概念』を発言
しているだけで「根拠として乏しい」内容です。
上司からは「何を良くやっているのか?」「何を頑張っているのか?」
良く判らないし、イメージがわきません。
幹部社員の持っている「勝手な基準」で判定しているだけです。

これでは幹部社員として能力不足です。
具体的に、食品スーパーさんであった事例を挙げますと、
「惣菜担当の〇〇さんは衛生管理が悪いから評価1です。」
これを聞いて上司として理解できますか・・・・
「根拠」というのは、
「惣菜担当の〇〇さんは、唐揚げを作っているとき偶然、パットから落
ちた唐揚げを拾ってパットに戻すことをしています。何度注意しても治
らないし、注意すると“もったないし、そんなに言うならば、私が買い
ます”と聞く耳を持たないので評価1です。」

これが相手に判りやすく、理解しやすい「根拠」なのです。

「根拠」というのは自分勝手な基準で相手に報告するのではなく、相手
に判りやすく、理解しやすいことを伝える能力なのです。

この「根拠づくり」を活用した、日常業務の中で活用できるようになる
ことは、大きな幹部社員の成長であります。
また、具体的な事実を告げて「評価」をすることが、その後の成長に大
きく寄与することになります。

この「根拠づくり」をトレーニングして幹部社員の能力向上を毎日実施
することが、企業に有益な「評価者訓練」なのです。



参考記事
「間違いだらけの評価者訓練 第1弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html
「間違いだらけの評価者訓練 第2弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139879.html
「間違いだらけの評価者訓練 第3弾」
  → http://tozuka.boo-log.com/e139881.html







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2011年05月30日

間違いだらけの「評価者訓練」/第3弾

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先日、「間違いだらけの評価者訓練」の記事を書きましたところ、反響
がありましたので続編を書くことにします。
何故、このように「評価者訓練」の記事を数回にわたり記事にするかと
言いますと、人事評価制度能力主義賃金制度職能資格等級制度など
のシステムは「運用」が全てといっても過言ではありません。
いい換えれば「成果」を出すためには「運用」次第ですから、幹部社員
との「意思疎通」と「意思統一」が絶対時要件なのです。

*インターネットよりイラストを抜粋しました。



以前、記事にしました内容を掲載します。
「間違いだらけの評価者訓練」第1弾の記事。
   → http://tozuka.boo-log.com/e132945.html

「間違いだらけの評価者訓練」第2弾の記事。
   →  http://tozuka.boo-log.com/e139879.html


本日は「評価者訓練」のプログラムの全体像を記事にします。
まず第一回のプログラムは、
◆人事評価の原理・原則
*人の問題を扱う「人事」、特に「評価」には原理・原則があります。
 企業経営者はもちろん、幹部社員も人事評価における「原理・原則」
 を正しく学んでいただく必要があります。
 この内容は「ノウハウ研修」ですので、内容に若干の差はあったとし
 ても、ほとんどのコンサルタントが実施します。
 内容的には「評価者の陥りやすエラー」「評価者のエラー対策」など
 を中心に「基本原則」の『客観性』『公平性』『公正性』『納得性』
 をどのようにトレーニングするか。を正しく学びます。
 第一回の「原理・原則」を正しく学んだあとに、実際のトレーニング
 を毎日、実施していただくことになります。


そして次回以降「レクチャー研修」を実施して行きます。
ここの部分、幹部社員への個別「レクチャー研修」が最も重要であり、
企業にとって必要不可欠な部分なのですが、ここを実施しない同業他社
が圧倒的に多いのが実態です。
ひとり一人の幹部社員をチーム編成を行い、個別レクチャーを実施して
何が不足しているか、何をトレーニングするか、部下とともに何を学ぶ
か、等々を実戦形式で訓練します。

私自身が実施します「レクチャー研修」のプログラム内容は、
第二回 評価根拠の作り方。
第三回 期待レベルを伝える。
第四回 正しい評価の在り方。
第五回 目標設定の与え方。
 
明日以降に第二回以降のテーマについて、具体的に記事にします。











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